Tomada de decisão é o processo que vai de perceber um problema até escolher uma saída e pô-la em prática, e não só o instante da escolha. No meio desse caminho, uma das opções costuma passar na frente das outras. Com o Tipo Principal, que o teste de Eneagrama devolve, quem decide confere se ela passou por um critério combinado ou por algo que importa a ele.
O que é tomada de decisão?
É o caminho inteiro até uma escolha, e não só a escolha. Num artigo de 2020 sobre as fases do processo decisório, Karpinski e colegas resumem assim: o processo vai muito além do ato de escolher a melhor alternativa1. Antes de escolher, alguém precisou notar que havia um problema e pensar em saídas para ele.
Karpinski e colegas também apresentam a perspectiva de Simon, que adota a ideia de que as pessoas têm racionalidade limitada, porque não conseguem obter e processar todas as informações relevantes para decidir1.
Na leitura de Benakouche, num artigo de 2010, a otimização é substituída pela satisfação: entre as soluções examinadas, fica a que iguala ou ultrapassa um nível de aspiração definido antes2. O decisor não procura a melhor solução e se contenta com a primeira que atende a esse nível2. A racionalidade dele é limitada pela falta de conhecimento, pela memória que não guarda todas as escolhas anteriores e pela dificuldade de prever o que vem2.
Para quem decide, a conta muda: em vez de caçar a decisão perfeita, vale combinar antes o que seria bom o bastante. Sem esse nível definido, a primeira opção aceitável e a primeira opção que apareceu ficam parecidas demais.
Nem toda decisão pede esse cuidado. Num artigo de 1968 sobre o modelo de Simon, Azevedo chama de programado o processo em que a escolha se simplifica porque certos estímulos definidos provocam reações fixas, repetitivas3. O não programado exige antes formar programas e resolver problemas importantes e complexos3. A distinção não é estanque3: repor o estoque de guardanapos é rotina; trocar o fornecedor principal de uma cozinha não é.
Quais são as etapas da tomada de decisão?
No modelo de Simon, são três: inteligência, concepção e escolha. Na inteligência, descobre-se que existe um problema a resolver; na concepção, identificam-se as ações possíveis; na escolha, decide-se qual é a melhor solução1. Entre as fases, Karpinski e colegas incluem a implementação com retorno, para saber como a alternativa escolhida está indo e o que pode melhorar1.
- Inteligência. Dizer qual é o problema, e não só o sintoma. O almoço sai atrasado é sintoma; o problema pode estar na compra, no preparo ou na escala da equipe.
- Concepção. Montar as saídas possíveis. Uma saída só pode ser a resposta que chegou pronta, e aí a concepção nem começou.
- Escolha. Comparar as saídas pelo que foi combinado e decidir.
- Implementação e retorno. Pôr em prática e voltar à decisão depois de um tempo para ver se ela está funcionando.
As fases não precisam acontecer uma vez cada, em ordem. Quem descobre na escolha que nenhuma saída serve volta para a concepção.
O que atrapalha a tomada de decisão no trabalho?
Na pesquisa de Nutt com decisões reais, as falhas aparecem ligadas ao jeito de decidir: impor uma solução, procurar poucas alternativas e usar o poder para executar o plano4. Durante a própria escolha, aparece ainda outro efeito, o da opção que sai na frente.
O número vem de um artigo de Nutt de 1999: metade das decisões tomadas nas organizações falha4. Os estudos dele reuniram 356 decisões em organizações médias e grandes dos Estados Unidos e do Canadá4. Falhar tinha medida: o principal indicador de sucesso era a decisão ter sido posta em uso4. A metade vale para esse conjunto de decisões, e não como taxa para qualquer empresa.
Uma opção só
Levantar mais de uma opção parece óbvio, e mesmo assim foi raro na amostra. Na pesquisa de Nutt, os gestores usaram mais de uma opção em menos de 20% das decisões4. Quando havia várias, a taxa de sucesso subiu de 56% para 70%4. O artigo também observa que decisões que nascem de uma ideia pronta raramente vão além dela4.
A pressa
Outro motivo que o mesmo artigo dá para o uso de táticas propensas a falhar: quando sentem a pressão do tempo, os decisores recorrem a atalhos4. Um atalho possível é pular a concepção e ir da primeira ideia direto para a escolha.
A opção que sai na frente
O terceiro efeito acontece no meio da escolha. Quem decide com frequência distorce a informação nova a favor de uma preferência inicial ou que está surgindo entre as opções, segundo um artigo de 2013 de Miller, DeKay, Stone e Sorenson5. O efeito já foi visto em decisões profissionais e de emprego5, inclusive entre vendedores e auditores profissionais5.
A distorção pode ter um lado útil em algumas situações: simplificar a decisão ao reduzir ou eliminar trocas difíceis5. Ela também pode contribuir para resultados ruins5.
O que o Eneagrama acrescenta a uma decisão?
Uma pergunta que nenhuma das etapas de Simon faz: o que quem decide quer conseguir ou preservar com a escolha. Num artigo de revisão de 1990, Kunda aponta evidência considerável de que as pessoas têm mais chance de chegar às conclusões a que querem chegar, dentro de um limite: precisam conseguir montar justificativas que pareçam razoáveis6. Na proposta do artigo, para isso elas procuram na memória as crenças e as regras que sustentam a conclusão desejada6.
Pode acontecer de o que põe uma opção na frente ser algo que importa a quem decide e que não estava entre os critérios. A partir daí, a informação nova tende a ser lida a favor dela5, e as razões que aparecem depois podem parecer objetivas.
O Tipo Principal descreve o que move você, e isso vira uma pergunta para fazer durante a escolha: esta opção está na frente pelo critério combinado ou pelo que me move?
Pedir objetividade a si mesmo pode não bastar. Kunda descreve estudos de Lord e colegas sobre a tendência de julgar com mais rigor a pesquisa que contraria a própria posição6. Essa tendência não mudou quando as pessoas ouviram que deviam ser objetivas e imparciais6. Ela sumiu quando tiveram de pensar que julgamento fariam se o estudo tivesse dado o resultado oposto6. Com o próprio motivo nomeado, dá para fazer essa troca de lado justamente nas informações que tocam nele.
Numa escolha pessoal, como a dos dois empregos no post sobre para que serve o Eneagrama, a pergunta funciona do mesmo jeito. Já a escolha de um colega fica com ele: ler a decisão dele pelo tipo é o uso que o post sobre o que é o Eneagrama pede para evitar.
Para empresas. Em decisões de grupo, vale registrar na ata o momento em que uma opção passou na frente e o argumento que a levou até lá. Se a equipe fez o teste, cada pessoa confere esse registro com o próprio Tipo Principal, e não com o perfil dos colegas.
Ver como funciona para empresas
Faça o teste de Eneagrama
Tenha o resultado à mão antes da próxima decisão que pesa, para fazer a pergunta do critério e do motivo no meio da escolha. O teste abaixo tem 22 perguntas, leva cerca de 5 minutos e devolve o seu Tipo Principal.
Como tomar decisões melhores no trabalho
Os passos abaixo servem para as decisões não programadas, as que não têm resposta de rotina. Só o quarto usa o teste.
- Escreva o resultado esperado antes de pensar em saídas. Para Nutt, objetivos liberam as pessoas para procurar soluções4. Perder menos verdura por semana abre mais caminhos do que trocar de fornecedor, que já é uma saída.
- Tenha pelo menos duas opções de verdade. Se só existe uma, volte à concepção antes de escolher, pelo que o estudo de Nutt mostrou mais acima.
- Defina os critérios e o nível de aspiração antes de comparar. Com o que é bom o bastante escrito, fica fácil notar quando um critério muda no meio do caminho.
- Anote quando uma opção passar na frente, e por quê. A preferência pode nascer no próprio processo5, e a anotação marca o momento. Dali em diante, a cada informação nova, pergunte o que você concluiria se ela favorecesse a outra opção. Depois, compare o que pôs aquela opção na frente com o que o seu Tipo Principal descreve.
- Chame para a escolha quem vai pôr a decisão em prática. Na pesquisa de Nutt, a participação aparece em só uma de cada cinco decisões4, e envolver as pessoas-chave está entre o que dá mais chance de sucesso4. O post sobre o Eneagrama na liderança traz perguntas para fazer antes de uma decisão que afeta o time.
Um exemplo. O comprador de uma rede de três restaurantes precisa escolher entre dois fornecedores de verduras. Antes, ele escreve o resultado esperado e três critérios: preço da caixa, pontualidade da entrega e quanto de cada caixa vai para o lixo. Duas semanas depois, o fornecedor B está na frente. Ao explicar a escolha para a gerente, o argumento que mais aparece é outro: o B também entrega no domingo.
O critério pode até ser bom. O que a anotação mostra é que ele entrou na conta depois que o B já liderava. Antes de fechar, o comprador põe o critério na lista, olha o A por ele também e se pergunta o que fez esse ponto pesar tanto, lendo o que o próprio Tipo Principal descreve.
Fontes
- Karpinski, A. C.; Cogo, D. C.; Antonelli, R. A.; Meurer, A. M., 2020. Avaliação dos Estilos Cognitivos Quanto às Fases do Processo Decisório: Análise com Acadêmicos de Diferentes Áreas do Conhecimento. Consultado em 14 de outubro de 2026.
- Benakouche, R., 2010. Processo Decisório, Objetivos das Organizações e Interesses do Staff: elementos teóricos de um enfoque incremental. Consultado em 14 de outubro de 2026.
- Azevedo, L. S., 1968. A Evolução do Processo Decisório e as Organizações. Consultado em 14 de outubro de 2026.
- Nutt, P. C., 1999. Surprising but true: Half the decisions in organizations fail. Consultado em 14 de outubro de 2026.
- Miller, S. A.; DeKay, M. L.; Stone, E. R.; Sorenson, C. M., 2013. Assessing the sensitivity of information distortion to four potential influences in studies of risky choice. Consultado em 14 de outubro de 2026.
- Kunda, Z., 1990. The Case for Motivated Reasoning. Consultado em 14 de outubro de 2026.
