Avaliação de desempenho é o juízo de valor que a empresa faz sobre os comportamentos que o cargo pede de cada pessoa, na definição de Coelho Jr. citada num trabalho publicado pela Enap1. O perfil DISC descreve o jeito de agir, decidir e se comunicar2 e fica fora da nota, como mostra o post sobre avaliação comportamental.
O que é avaliação de desempenho?
É o momento em que alguém olha para o trabalho de uma pessoa num período e diz quanto ele atendeu ao que o cargo pede. Na monografia de Capanema, publicada pela Enap em 2020, a definição vem de Coelho Jr.: o ato de atribuir um juízo de valor sobre o conjunto de comportamentos manifestados por indivíduos e equipes necessários ao bom exercício do cargo1.
O mesmo trabalho, citando Coelho Jr. e colegas, lembra que o resultado tem efeitos no pagamento, no desenvolvimento na carreira, na capacitação e na movimentação de quem é avaliado1.
A avaliação é uma das etapas do ciclo da gestão do desempenho1, que Coelho Jr. descreve como uma atividade contínua de planejamento, execução, monitoramento, avaliação e revisão1. Por isso, não pode se resumir ao formulário preenchido uma vez por ano1.
No desenho atual do processo, o ciclo começa no planejamento das tarefas que a pessoa vai fazer, passa pelo acompanhamento do desempenho já combinado e pede retorno constante ao longo do caminho1.
Brandão e Bahry, num artigo da Revista do Serviço Público, retomam Gilbert para escrever que o desempenho se expressa pelos comportamentos da pessoa no trabalho e pelas consequências deles, em realizações e resultados3. O perfil DISC também fala de comportamento, só que de outro recorte: o jeito de agir, decidir e se comunicar2. O post sobre avaliação comportamental mostra por que as duas leituras não se misturam.
Como a avaliação de desempenho é feita?
Com um formulário e um método de julgamento, e a monografia descreve mais de um método. O de escalas gráficas, segundo Mattos, citado na monografia, é o mais antigo, simples e difundido: uma tabela de dupla entrada, com os fatores avaliados nas linhas e os graus de avaliação nas colunas1.
O formulário estudado na monografia é desse tipo, e o conceito profissional dele é dividido em quinze fatores1. Dois deles falam de como a pessoa se comunica e se relaciona: comunicação oral e escrita, a capacidade de expressar as ideias de forma clara, lógica, concisa e gramaticalmente correta1, e relacionamento no ambiente de trabalho, a habilidade no trato com pessoas1.
Outros caminhos aparecem no mesmo trabalho:
- Comparação por pares. O desempenho de cada pessoa é comparado com o dos demais da equipe, em vários fatores1.
- Formulário por cargo. Oliveira-Castro e colegas sugerem formulários específicos, preenchidos para cada cargo ou posto de trabalho1.
- Metas combinadas. Num manual de orientação para a gestão do desempenho dos servidores, citado no trabalho, as metas individuais devem ser definidas por critérios objetivos e mensuráveis, se possível com indicadores1.
Em qualquer método, o item de comportamento precisa estar bem escrito. Para Brandão e Bahry, a descrição de uma competência deve representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer3. Ela pode trazer um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório3. Citando Carbone e colegas, o artigo lembra que, quando a descrição não é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes convém3.
Um item como atende bem o cliente deixa espaço para essa leitura de conveniência. Responde às solicitações do cliente no prazo combinado, sem precisar refazer o trabalho diz o que a pessoa deve fazer, já traz o padrão e dá ao avaliador algo para conferir.
Por que tanta avaliação sai com nota alta?
Por leniência, a tendência de supervalorizar as notas de todo mundo, já identificada na literatura e comum em órgãos públicos1. A monografia traz dois casos brasileiros. Segundo um estudo de Barbosa, no Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em 1977, 99% dos funcionários eram considerados acima da média quando se pedia a opinião dos chefes1. Na força armada estudada, em 2018, 94,5% dos graduados (sargentos e suboficiais) tiveram o desempenho considerado acima do normal1.
A partir de Oliveira-Castro e colegas, a monografia descreve o que acontece onde essa cultura de leniência prevalece:
“o competente, o indiferente, o descomprometido e o incompetente, todos, sem distinção, recebem avaliações máximas”1
Nesses ambientes, os sentimentos de injustiça são frequentes e trazem desmotivação e queda de produtividade, principalmente entre os mais eficientes e comprometidos1. A conversa de retorno também perde força: quem já recebeu nota acima do normal fica com pouca margem para melhorar1.
A literatura reunida no trabalho põe os gerentes como os maiores responsáveis pelo sucesso ou fracasso da avaliação1. Entre os problemas, aparecem a subjetividade do julgamento, a falta de treinamento para avaliar e a motivação1. Coelho Jr. lista ainda, entre as distorções de quem avalia, a falta de conhecimento do plano de trabalho do avaliado e traços de personalidade do avaliador que interferem no resultado1.
Pereira, citado na monografia, aponta o risco das escalas gráficas: em vez de avaliar o desempenho dos avaliados, avalia-se o próprio avaliado1. O trabalho recomenda não montar instrumento baseado só em traços de personalidade, como iniciativa, responsabilidade e apresentação pessoal1. E pede fatores claramente definidos, com exemplos de ações observáveis1.
Por que o perfil DISC fica fora da nota?
Porque a nota trata do que a pessoa fez no ciclo, e o perfil trata de como ela prefere agir. Num trecho de Abbad reproduzido na monografia, os julgamentos, no sentido ideal, devem focar nos dados sobre o comportamento e os produtos do comportamento do empregado1. A diferença entre as duas avaliações está no post sobre avaliação comportamental.
O planejamento do ciclo vai na mesma direção: os critérios de desempenho dizem o que se espera que seja realizado, e as características pessoais do avaliado ficam de fora1. O DISC não mede honestidade, esforço ou potencial2, e a página sobre o teste diz que usar o resultado para justificar demissão é usar errado2. Ele também não decide promoção. Os limites do resultado estão no post sobre o resultado do teste DISC.
O mesmo vale para os itens de comportamento do formulário. Um exemplo ilustrativo: duas pessoas são avaliadas em comunicação oral e escrita. Uma fala muito nas reuniões; a outra quase não fala, mas manda os relatórios mais claros da área. O item pede ideias expressas de forma clara, lógica, concisa e gramaticalmente correta1, e é isso que a nota olha no período. O jeito de cada uma, que o perfil descreve, não sobe nem desce a nota.
O perfil entra depois da nota, na conversa de devolutiva. A página para empresas sugere adaptar o jeito de dar o retorno à forma como cada perfil prefere receber informação4. O assunto da conversa continua sendo a entrega. As lacunas que a avaliação aponta seguem para o plano de desenvolvimento, que o post sobre PDI mostra como montar.
Para empresas. A nota de cada pessoa sai do formulário, e o resultado DISC entra depois, para preparar a conversa em que essa nota é explicada.
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Faça o teste DISC
O formulário de avaliação pergunta o que você entregou no ciclo. O teste abaixo pergunta como você costuma trabalhar e devolve os quatro fatores do seu perfil em ordem. São 64 afirmações, em cerca de 5 minutos.
Fontes
- Capanema, R. M., 2020. Avaliação de desempenho e o perfil do avaliador de uma determinada força armada brasileira (Escola Nacional de Administração Pública). Consultado em 14 de outubro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Como funciona o teste DISC: 64 afirmações. Consultado em 14 de outubro de 2026.
- Brandão, H. P.; Bahry, C. P., 2005. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências (Revista do Serviço Público, 56(2)). Consultado em 14 de outubro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Teste DISC para empresas: avaliação comportamental de equipes. Consultado em 14 de outubro de 2026.
