PDI, sigla de plano de desenvolvimento individual, é uma ferramenta para ajudar quem trabalha a chegar às próprias metas de desenvolvimento, pessoais e profissionais1, montada em parceria com o gestor1. O perfil DISC entra no diagnóstico: mostra onde a pessoa gasta mais energia2, sem transformar o plano numa tentativa de mudar de perfil.
O que é PDI?
É o plano que organiza o que uma pessoa vai desenvolver no trabalho, como e até quando. A sigla aparece assim, plano de desenvolvimento individual (PDI), no artigo de Comini, Konuma e Santos3. Na definição da OPM, o órgão de gestão de pessoal do governo dos Estados Unidos, o PDI é uma ferramenta para ajudar a pessoa a chegar às próprias metas de desenvolvimento1.
O mesmo texto separa o PDI de duas coisas: ele não é instrumento para avaliar o desempenho nem uma atividade de uma vez só, embora ajude o gestor a deixar claro o que espera1.
A parte mais difícil de escrever é a lacuna, o que falta desenvolver. Nem sempre ela é um conhecimento: Comini e colegas lembram que, muitas vezes, a lacuna está na forma como o profissional realiza ou deixa de realizar uma entrega esperada para a posição3. Essa forma de fazer é comportamento observável, que é o que o DISC mede4, e por isso o resultado do teste ajuda a escrever essa parte do plano.
Como montar um PDI, passo a passo
Em cinco passos, e o primeiro responde ao principal obstáculo que gerentes de RH apontaram num estudo brasileiro. Comini, Konuma e Santos fizeram um estudo exploratório em organizações que têm sistema de gestão por competências3 e registraram este número:
“observou-se que, em média, apenas 60% das avaliações geravam planos de desenvolvimento individual (PDI)”3
O percentual cai nas posições gerenciais3. O artigo também relata um grupo focal com 25 gerentes de RH de empresas brasileiras3. O principal obstáculo apontado foi a falta de clareza sobre o papel e as responsabilidades de cada um no processo: RH, gestor e colaborador3.
1. Combine quem faz o quê
No artigo, cabe aos gestores dar retorno e montar o plano junto com cada pessoa3. A OPM fala em parceria entre a pessoa e o gestor, com preparação e retorno contínuo1. Uma divisão simples: o RH dá o formato e cobra as datas, o gestor conduz a conversa, e a pessoa traz o que quer desenvolver.
2. Faça o diagnóstico com mais de uma fonte
O que a pessoa já entrega bem, onde trava e o que o próximo passo da carreira vai pedir. A conversa com o gestor, as entregas recentes e o resultado DISC entram aqui, cada um mostrando um pedaço. O resultado descreve o comportamento, e a conversa confere se ele aparece nas situações do mês, como o post sobre o resultado do teste DISC sugere fazer.
3. Escreva um objetivo específico
Na revisão de Locke e Latham sobre metas, objetivos específicos e difíceis levaram, de forma consistente, a um desempenho maior do que pedir às pessoas que dessem o seu melhor5. Pedido desse jeito, o melhor não vem5. O motivo: dê o seu melhor não tem referência externa, e cada um define do seu jeito5.
Melhorar a comunicação é um dê o seu melhor com outro nome. Escreva a situação e o comportamento, com data: apresentar sozinho o resultado do mês à diretoria até março.
Quando a tarefa é complexa para a pessoa, pedir que ela dê o seu melhor às vezes leva a estratégias melhores do que uma meta de desempenho específica e difícil5. Ali, uma meta de desempenho pode criar pressão e deixar a pessoa tão ansiosa que ela sai testando estratégias sem método e não aprende o que funciona5. A saída que os autores apontam é uma meta de aprendizagem específica, como descobrir um certo número de estratégias diferentes para dominar a tarefa5.
4. Varie as ações, além do curso
O mesmo artigo brasileiro traz outro problema, ressaltado pelos gerentes de RH: os gestores, na maioria dos casos, limitam-se a sugerir treinamentos para qualquer tipo de competência3. E, para os autores, o treinamento costuma ser montado como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais3, longe do trabalho que deveria mudar.
O artigo cita as 12 formas de aprendizagem propostas por Antonello, que juntam o formal e o informal3. Algumas que cabem num PDI:
- Mentoria. Ser acompanhado por alguém mais experiente, ou ensinar alguém3.
- Observação estruturada. Acompanhar de perto como outra pessoa faz e analisar o que viu3.
- Reflexão sobre a ação. Depois da reunião ou da entrega, anotar o que fez e o que mudaria3.
- Rotação de funções. Passar um tempo em outra função ou área3.
Segundo o Center for Creative Leadership, a regra 70-20-10 nasceu de uma linha de pesquisa da própria instituição sobre como executivos aprendem e mudam ao longo da carreira6. Por ela, líderes aprendem 70% com experiências e tarefas desafiadoras, 20% com relações de desenvolvimento e 10% com cursos e treinamentos6.
Uma página da Universidade de Twente, de 2026, lembra que o modelo costuma ser ligado ao trabalho de McCall, Eichinger e Lombardo, e que essa pesquisa olhava para o desenvolvimento de liderança de executivos, e não para a aprendizagem em geral7. E conclui que a regra é uma história convincente, mas não um modelo com base científica7. Vale a ideia de misturar as ações, sem a conta.
Para comportamento, Comini e colegas lembram que a mudança só ocorre por meio da reflexão e da experimentação3. O post sobre soft skills mostra como levar esse treino para a rotina.
5. Marque prazo e conversas de acompanhamento
Para Locke e Latham, a meta precisa de um retorno que mostre o progresso em relação a ela5, e meta com retorno funciona melhor do que meta sozinha5.
O retorno, porém, não substitui a ação. Comini e colegas o tratam como informação que deve mover o plano, e não como uma ação de desenvolvimento por si só3. Na prática, isso pede uma conversa curta a cada duas ou quatro semanas, sobre o que aconteceu desde a última. O plano inteiro pode ser revisto uma vez por ano, como muitos órgãos de governo nos Estados Unidos incentivam1.
Onde o perfil DISC entra no PDI?
No diagnóstico e na hora de escrever o objetivo. O resultado traz os quatro fatores em ordem8.
A meta do PDI é um comportamento numa situação, como a do passo 3. Uma meta escrita como mudança de fator, do tipo ter mais Dominância, não tem data nem jeito de conferir.
Para a página sobre perfil comportamental, o perfil é uma preferência: mostra o que custa menos energia e não define do que a pessoa é capaz4. O post sobre soft skills usa a mesma ideia no treino de cada habilidade.
A mesma página dá o exemplo de uma pessoa reservada que consegue liderar uma reunião difícil, só que chega mais cansada no fim do dia do que alguém que se alimenta desse tipo de situação4. No PDI, esse custo entra no prazo e na quantidade de ações de cada vez.
O resultado também não vira nota do PDI nem critério para promover alguém: o post sobre recrutamento e seleção explica por que ele não serve de filtro.
Para empresas. Com o DISC de cada pessoa do time em mãos, o gestor chega à conversa do PDI sabendo que comportamento vale olhar primeiro.
Ver como funciona para empresas
Faça o teste DISC
Quem monta o próprio PDI pode começar pelo resultado: veja em que ordem aparecem os seus quatro fatores. São 64 afirmações, em cerca de 5 minutos.
Exemplo de PDI com o perfil DISC
Um exemplo ilustrativo: uma profissional assumiu há pouco a coordenação de um time. Na conversa do PDI, ela leva o próprio resultado DISC e o gestor leva o que viu nas reuniões do trimestre. Da conversa sai uma situação do trabalho dela, e o plano não cita nenhum fator:
- Situação. Nas reuniões de segunda, o time espera as prioridades da semana, e ela adia a decisão quando falta um número.
- Objetivo. Até o fim do trimestre, fechar as prioridades na própria reunião, com o dado que houver, e anotar o que ficou para conferir.
- Ações. Acompanhar duas reuniões de planejamento de outra coordenação, anotar depois de cada segunda o que decidiu e com qual informação, e conversar com o gestor a cada quinze dias.
- Como saber. Contar em quantas segundas as prioridades saíram na reunião.
- Revisão. No fim do trimestre, os dois decidem se o objetivo continua, muda ou sai do plano.
Fontes
- U.S. Office of Personnel Management. Career Development: Individual Development Plans. Consultado em 12 de outubro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Teste DISC e carreira: como o seu perfil aparece no trabalho. Consultado em 12 de outubro de 2026.
- Comini, G. M.; Konuma, C. M.; Santos, A. L. dos, 2008. Sistema de gestão de pessoas por competências: um olhar crítico para a dimensão do desenvolvimento individual (Gestão & Regionalidade, v. 24, n. 69). Consultado em 12 de outubro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Perfil comportamental: o que é, para que serve e como descobrir o seu. Consultado em 12 de outubro de 2026.
- Locke, E. A.; Latham, G. P., 2002. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: a 35-year odyssey (American Psychologist, 57(9)). Consultado em 12 de outubro de 2026.
- Center for Creative Leadership. The 70-20-10 Rule for Leadership Development. Consultado em 12 de outubro de 2026.
- University of Twente, Learning & Teaching Portal, 2026. Rethinking the 70-20-10 Rule (Urban Myths about Learning & Education). Consultado em 12 de outubro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Como funciona o teste DISC: 64 afirmações. Consultado em 12 de outubro de 2026.
