Cultura organizacional é o padrão de suposições básicas que um grupo desenvolveu para lidar com os próprios problemas e que, por ter funcionado, ensina a quem chega como o jeito correto de perceber, pensar e sentir, na definição de Schein1. O Eneagrama fica do lado das pessoas que vivem essa cultura: ele descreve, em nove perfis, o que move cada uma2.
O que é cultura organizacional?
É o que um grupo aprendeu junto e passou a ensinar como certo. Na definição de Schein, citada por Pires e Macêdo num artigo de 2006, cultura é um padrão de suposições básicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um grupo para lidar com problemas de adaptação externa e de integração interna1. Esse padrão funcionou bem o bastante para ser considerado válido e para ser ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir1.
Não existe, porém, uma definição só: Pires e Macêdo registram que não há concordância sobre o conceito nem uma definição clássica1, e Coelho Junior e Borges-Andrade falam em pluralidade conceitual nas definições de cultura organizacional3.
Alguns traços se repetem mesmo assim: segundo Pires e Macêdo, vários autores concordam que a cultura organizacional é historicamente determinada, socialmente construída e difícil de ser modificada1. Uma versão curta está numa revisão de 2013 de Schneider, Ehrhart e Macey: as suposições básicas sobre o mundo e os valores que guiam a vida nas organizações4.
Quais são os níveis da cultura organizacional?
São três no modelo de Schein, descrito pelo mesmo artigo de Pires e Macêdo, e vão do visível ao inconsciente1:
- Artefatos. Os rituais, os símbolos, as estruturas e os processos visíveis da organização1.
- Valores compartilhados. As estratégias, as metas e as filosofias1.
- Suposições básicas. As crenças, as percepções e os sentimentos inconscientes e enraizados1.
Os artefatos são o nível mais superficial e funcionam como manifestação de algo mais fundo, as suposições básicas, na leitura de Schein feita por Miyazaki, Hanashiro e Ipiranga5. Crozatti registra que, para Schein, as suposições básicas são parecidas com o que Argyris chamou de teoria em uso: a pressuposição implícita que guia o comportamento e diz ao grupo como perceber, pensar e sentir as coisas6.
Um exemplo ilustrativo junta os três. A reunião de toda segunda, às 9h, é um artefato. A transparência, na lista de valores, é um valor compartilhado. A suposição básica pode ser outra, que ninguém escreveu em lugar nenhum: quem fica calado concorda.
A pergunta que liga um nível ao outro é a do porquê. Por que a reunião é na segunda? Por que se fala em transparência? Por que o silêncio vale como acordo? É a mesma pergunta que o Eneagrama faz, só que a cada pessoa: a página do modelo diz que ele revela o porquê por trás do como7, ideia que o post sobre o que é personalidade desenvolve com exemplo.
Qual o papel da liderança na cultura organizacional?
É dos maiores: Crozatti, num artigo de 1998, registra que, para alguns autores, entre eles Schein, os maiores influenciadores da cultura organizacional são os fundadores e as principais lideranças da empresa6. Pires e Macêdo descrevem o caminho: os valores costumam vir dos valores e das crenças dos fundadores e, se o grupo tem sucesso, passam a valer na experiência do grupo1.
Schneider, num artigo de 1987, divide esse peso com todas as pessoas: a tese do artigo é que são as pessoas que agem dentro das organizações que fazem delas o que elas são8.
Na leitura de Schneider, os objetivos de uma organização não são escolhidos de forma deliberada e nascem, no começo, de quem a funda e de como essa pessoa é8. As pessoas escolhem entrar e sair dos lugares8, e quem não se ajusta a um ambiente tende a sair dele8. Se quem não se ajusta sai, os que ficam acabam parecidos uns com os outros8.
Para quem lidera, isso torna o próprio Tipo Principal uma informação de trabalho: parte dos combinados do time, da reunião de segunda ao jeito de decidir, pode ter nascido do que move quem o formou.
Faça o teste de Eneagrama
Se você lidera ou formou um time, o que move você é o primeiro dado para olhar os combinados dele. Responda ao teste abaixo e descubra o seu Tipo Principal.
A cultura organizacional é a mesma em toda a empresa?
Nem sempre, e a resposta depende da perspectiva: Martin, num trabalho citado por Miyazaki, Hanashiro e Ipiranga, defende estudar a cultura por três5:
- Integração. As manifestações culturais são consistentes e harmônicas, e há uma orientação para o consenso5.
- Diferenciação. A cultura tem muitas faces, admite subculturas e convive com interpretações que não batem entre si5.
- Fragmentação. As manifestações não são nem totalmente consistentes, nem inconsistentes, e o consenso é temporário e depende do problema5.
A ideia de cultura forte, que dá significado e direcionamento aos membros da organização, aparece na perspectiva da integração5. No estudo de Miyazaki, Hanashiro e Ipiranga, feito na escola de equitação de um clube hípico paulista5, apareceu um conflito discreto entre duas subculturas de trabalho: os tratadores, com o conhecimento sensível e empírico, e os veterinários, com o conhecimento técnico5.
Para quem cuida de pessoas, a consequência prática é olhar cada equipe antes de falar da empresa inteira. Coelho Junior e Borges-Andrade fazem um alerta parecido para quem estuda o tema: as percepções precisam ser comuns e compartilhadas, e não refletir só a subcultura de um departamento3. Um atrito entre duas áreas, como o de tratadores e veterinários, pode vir do que cada grupo aprendeu no próprio trabalho; antes de explicá-lo pelos perfis do Eneagrama de quem está nele, vale olhar a subcultura de onde cada um fala.
Exemplos de cultura organizacional no dia a dia
Para achar exemplos, um bom começo são as formas culturais que Martin propõe estudar: histórias, rituais, jargões e arranjos físicos5. Sobre os arranjos físicos, Martin, citada por Miyazaki, Hanashiro e Ipiranga, diz que eles fornecem “pistas culturais particularmente poderosas, em parte porque são tão fáceis para ver”5.
Alguns exemplos ilustrativos, um de cada forma:
- História. A do fundador que atendia cliente no sábado, contada a cada pessoa nova.
- Ritual. Os parabéns na copa, no fim do mês, para quem bateu a meta.
- Jargão. “Leva para o comitê”, dito antes de qualquer gasto.
- Arranjo físico. A sala da diretoria de porta fechada, no fim do corredor.
Sozinho, o exemplo não diz qual é a cultura. O passo seguinte é levar a pergunta do porquê a mais de uma pessoa, de áreas e de tempos de casa diferentes. Quando a única resposta é “sempre foi assim”, vale desconfiar de que a pergunta chegou ao nível das suposições básicas.
Vale também pôr cada exemplo ao lado da lista de valores da empresa. Se a história contada às pessoas novas e o valor escrito no papel apontam para lados diferentes, a pergunta seguinte é qual dos dois orienta as decisões de verdade.
O que o Eneagrama mostra de quem vive na cultura?
Mostra onde o porquê da cultura e o de cada pessoa se separam. Na reunião de segunda, quem fica calado pode estar concordando, ainda pensando no assunto ou sem espaço para discordar, e a suposição de que o silêncio é acordo trata os três casos do mesmo jeito.
Na prática, isso vira uma conversa de equipe. Quem quiser conta o próprio Tipo Principal e responde a duas perguntas: que parte da nossa cultura você vive com facilidade, e que parte custa esforço? Os sinais de cada perfil no trabalho estão no post sobre os 9 perfis do Eneagrama.
Um ritual que custa esforço à equipe inteira pode estar de pé por uma suposição que já não serve. Quando o esforço é de uma pessoa só, a conversa é outra: como ela pode participar do seu jeito.
Para empresas. Com o Eneagrama aplicado no time, a conversa sobre a cultura começa pelo que move cada pessoa.
Ver como funciona para empresas
O que o Eneagrama não mostra da cultura?
Não mostra a cultura em si: para Schein, citado por Pires e Macêdo, a cultura é propriedade de um determinado grupo humano1. O mapa dos perfis mostra o que move as pessoas da equipe; as suposições que elas compartilham ficam fora dele.
Por isso o Tipo Principal não deve servir de filtro para escolher quem combina com a cultura, como explica o post sobre o que é o Eneagrama.
O modelo de Schneider dá mais um motivo para não fazer isso: se a organização não luta de propósito contra a redução da variedade de pessoas que reúne, quando o ambiente muda ela não percebe a mudança e provavelmente não consegue mudar junto8.
Fontes
- Pires, J. C. S.; Macêdo, K. B., 2006. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil. Consultado em 4 de outubro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Os 9 tipos do Eneagrama. Consultado em 4 de outubro de 2026.
- Coelho Junior, F. A.; Borges-Andrade, J. E., 2004. Percepção de cultura organizacional: uma análise empírica da produção científica brasileira. Consultado em 4 de outubro de 2026.
- Schneider, B.; Ehrhart, M. G.; Macey, W. H., 2013. Organizational Climate and Culture. Consultado em 4 de outubro de 2026.
- Miyazaki, A. H. V.; Hanashiro, D. M. M.; Ipiranga, A. S. R., 2018. Perspectivas de cultura organizacional e artefatos físicos: um estudo em escola de equitação por meio da foto-elicitação. Consultado em 4 de outubro de 2026.
- Crozatti, J., 1998. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações. Consultado em 4 de outubro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. O que é o Eneagrama. Consultado em 4 de outubro de 2026.
- Schneider, B., 1987. The people make the place. Consultado em 4 de outubro de 2026.
