A resolução de problemas é o trabalho de dar solução a uma dificuldade1: descrever o que está errado, achar a causa, pensar em saídas, testar uma delas, conferir se o problema parou e registrar o que foi feito. Cada pessoa tende a pular um desses passos sem perceber, e o perfil DISC ajuda a ver qual.
O que é resolução de problemas?
É o caminho que leva uma dificuldade do trabalho até uma solução que se sustenta. No dicionário Michaelis, problema é “questão levantada para inquirição, consideração, discussão, decisão ou solução”2, e também a dificuldade ou o obstáculo que pede grande esforço para ser vencido2.
Nem todo problema dá o mesmo trabalho. Num artigo de 2014 na revista Psicologia: Teoria e Pesquisa, Sônia Gondim e colegas, da Universidade Federal da Bahia, lembram que os problemas podem ser mal ou bem estruturados, conforme a quantidade de informação disponível para resolvê-los3. No mal estruturado, é preciso buscar ativamente a informação que falta3.
A impressora que trava sempre que alguém manda um arquivo pesado é um problema bem estruturado: a regra é clara e a saída aparece rápido. O cliente que cancelou o contrato sem dizer o motivo é mal estruturado, e a primeira tarefa é descobrir o que perguntar.
No DISC, a página do fator Dominância diz que ele descreve como a pessoa lida com problemas e desafios4, ideia que o post sobre os perfis DISC também traz. Isso não faz do D o fator que resolve. Na nossa leitura, cada fator tende a ficar mais à vontade num passo do problema, e nenhum resolve melhor que os outros, pelo que explica o post sobre o resultado do teste DISC.
Quais são as etapas da resolução de problemas?
As listas mudam de autor para autor, mas as duas daqui começam por entender o problema e terminam por rever a solução. Gondim e colegas descrevem as etapas do ciclo de Sternberg, que são sete3. A primeira demarca os obstáculos, os objetivos e os recursos disponíveis3. A segunda define o problema de um jeito que dê para entendê-lo e resolvê-lo, evitando soluções inadequadas3.
O ciclo termina no monitoramento, que avalia quanto falta para chegar ao objetivo, e na avaliação da solução encontrada3. O próprio artigo lembra que nem sempre as equipes seguem essas etapas3.
Nas empresas, outra lista é a do Masp, com oito etapas, descrita num artigo de 2013 na RAM, a Revista de Administração Mackenzie, por Ângela França Versiani, Claudemir Oribe e Sergio Rezende5.
Para o dia a dia, juntamos as duas listas em seis passos: descrever, achar a causa, levantar saídas, testar, conferir e registrar. Quando a conferência mostra que o problema continua, o caminho volta para a causa.
Como resolver um problema no trabalho, passo a passo
Em seis passos, com um exemplo só: o relatório semanal de vendas chega à diretoria com um total diferente do que o financeiro fecha. Os fatores citados em cada passo são leitura nossa das páginas dos fatores.
1. Descreva o problema antes de pensar na saída
O que deveria acontecer, o que acontece e desde quando, sem nenhuma saída no meio da frase. No exemplo, o total não bate com o do financeiro desde a troca do sistema, e só no fechamento de segunda-feira. Vale perguntar: a diferença aparece sempre ou só em certos dias?
Quem tem Dominância alta tende a passar depressa por aqui, e a descrição apressada já traz a saída embutida, como o sistema novo está errado, quando o fato é só que os totais não batem.
2. Procure a causa com dado
A opinião sobre a causa serve de pista, e o dado confirma ou derruba. No exemplo, a comparação linha a linha mostra a causa provável: o comercial soma as vendas pela data do pedido, e o financeiro, pela data do pagamento. A pergunta da etapa é o que muda nos dias em que o problema não aparece.
Com Conformidade alta, a pessoa tende a ficar à vontade aqui. O risco é a busca por certeza adiar a entrega, como o post sobre negociação aponta nesse fator6: mais um mês de relatórios comparados quando a causa já apareceu.
3. Separe a hora de dar ideia da hora de julgar
Gondim e colegas descrevem duas estratégias: no pensamento divergente, procura-se identificar todos os pontos ligados à situação, e no convergente, avaliar as alternativas e ficar com as mais viáveis3. No exemplo, as ideias vão de mudar a data de uma das áreas a criar uma coluna com as duas datas. Que outra saída trataria a mesma causa?
Quem tem Influência alta costuma encher o quadro de ideias nessa hora, e a lista tende a render mais quando ninguém julga antes de ela ficar pronta.
4. Escolha uma saída e teste em pequeno
Uma saída de cada vez, com prazo e custo combinados. No exemplo, o time testa a coluna com as duas datas por duas semanas, só no relatório de uma região. Antes de começar, combine quem acompanha, até quando e que resultado vai mostrar que a saída funcionou.
Com Estabilidade alta, a escolha tende a esperar até todo mundo ter falado, e a saída que mexe menos na rotina costuma parecer a mais segura. Marcar o dia da escolha dá tempo para ouvir sem empurrar o teste para depois.
5. Confira se resolveu, e volte à causa se não resolveu
Conferir é comparar o resultado com a meta e procurar os efeitos secundários5. No exemplo, os totais passam a bater, e o efeito colateral aparece na segunda semana: o comercial perde a visão do que foi vendido e ainda não entrou no caixa. Quem usa o relatório concorda que o problema parou?
Com Dominância alta, o risco é dar o assunto por encerrado quando a correção entra.
6. Registre o que foi tentado, inclusive o que não deu certo
Numa ficha curta, guardada onde o time trabalha. A nosso ver, é a parte que mais some: a solução entra, o problema para, e meses depois ninguém lembra por que o relatório tem duas colunas.
O artigo da RAM traz uma pesquisa feita em 2008 em três empresas5, dos setores de telecomunicações, mineração e celulose5, com 183 respondentes5. Sobre o que acontecia com as soluções, o artigo conclui:
“as novas propostas advindas da solução de problemas nem sempre são absorvidas, já que os procedimentos obsoletos convivem com os procedimentos atualizados pelas equipes.”5
Uma ficha de cinco linhas dá conta do registro:
- O problema. Numa frase, com o que se esperava e o que acontecia.
- A causa. E o dado que mostrou isso.
- O que foi tentado e não funcionou. Para ninguém testar de novo daqui a um ano.
- O que funcionou. Desde quando, e o efeito colateral que apareceu.
- Quem precisa saber. Inclusive a outra área que usa o mesmo relatório.
Quem tem Influência alta tende a deixar a ficha para depois, como o detalhe que o post sobre soft skills aponta nesse fator7. Ela costuma sair mais fácil no fim da última reunião sobre o problema, com alguém escrevendo enquanto essa pessoa conta.
Faça o teste DISC
As perguntas de cada passo valem para qualquer pessoa, e a ordem dos seus quatro fatores ajuda a ver qual delas você tende a deixar sem resposta. O teste leva cerca de 5 minutos e devolve os seus quatro fatores, não só o dominante4.
Como cada perfil DISC tende a reagir quando o problema aperta?
Cada fator tende a sacrificar um passo diferente quando o prazo encurta ou o cliente está na linha. Na nossa leitura das páginas dos fatores:
- Dominância (D). Decide na hora4 e costuma pôr a mão no problema antes de avisar quem também está mexendo nele. Contar ao time o que já foi mudado ajuda a próxima correção a não desfazer a primeira.
- Influência (I). Tende a prometer prazo pelo entusiasmo, risco que o post sobre comunicação assertiva também aponta7: o amanhã está resolvido dito ao cliente antes de alguém saber a causa. Combinar o prazo com um colega antes de responder pode ajudar.
- Estabilidade (S). Costuma segurar a rotina de pé enquanto o resto do time muda de assunto, papel que o post sobre trabalho em equipe descreve8. No aperto, o assunto é o incêndio, e vale dizer cedo o que não vai caber na semana, porque o fator tende a avisar tarde8.
- Conformidade (C). Tende a querer a causa confirmada antes de responder, quando o diretor só quer saber se o relatório de segunda sai. Dá para separar as duas respostas: o que já se sabe hoje e quando a causa vai estar confirmada.
Resolver sozinho ou em equipe?
Depende do problema. O artigo da UFBA traz resultado para os dois lados3. No experimento de Gondim e colegas, 50 estudantes de nível superior fizeram uma tarefa de memorizar e reproduzir um texto em ambiente virtual3, 26 em grupo e 24 sozinhos3.
O grupo teve desempenho superior na tarefa, e quem trabalhou sozinho relatou usar mais estratégias de solução de problemas3. O mesmo artigo cita outro estudo, de Alves e Gondim, em que o desempenho de um estagiário foi melhor que o da equipe na solução do problema de um cliente3. O artigo diz que isso põe em dúvida a crença de que a equipe apresenta sempre um desempenho superior3.
Na nossa leitura, vale resolver sozinho quando o problema é bem estruturado e a informação está com você, como a impressora que trava. Vale chamar mais gente quando ele é mal estruturado ou quando a causa atravessa outras áreas, como o relatório que depende do comercial e do financeiro.
Como o time pode dividir as etapas de um problema?
Combinando no começo, entre as pessoas que já estão no problema, quem cuida de cada passo. O problema fica com quem tem a informação e a responsabilidade por ele: o perfil não decide quem fica com ele nem quem entra na sala, e só ajuda a ver que passo o grupo vai precisar vigiar.
A página da Influência dá um exemplo do próprio fator: a liderança com I alto melhora muito quando existe um combinado claro de prazos e um segundo perfil no time cuidando do controle7. Na resolução de problemas, esse controle pode ser o passo da conferência.
Pense na dupla de alguém com D alto e alguém com C alto no mesmo problema: um quer testar logo, o outro quer a causa antes. Pela nossa leitura, o acordo que costuma servir aos dois é um prazo para a etapa da causa, combinado no começo. Um sabe até quando espera, o outro sabe quanto tempo tem para analisar. Onde esse par e outros tendem a se estranhar fora do problema, o post sobre trabalho em equipe mostra.
Como o gestor evita que o problema fique só com quem fala mais alto?
Colhendo a explicação de cada pessoa antes da discussão. Numa reunião sobre problema, a primeira hipótese dita em voz alta tende a ganhar peso por ter chegado antes. Quem tem S alto tende a guardar a própria hipótese, com o risco de ficar invisível que o post sobre pontos fortes e fracos aponta nesse fator8.
Dois cuidados podem mudar a reunião. O primeiro é pedir que cada um escreva a causa provável antes de ouvir os outros: no papel, a primeira hipótese não vira a de todos. O segundo é separar a conversa da causa da conversa da saída, porque, na mesma reunião, a vontade de resolver tende a encurtar a busca pela causa.
O gestor fala por último. A opinião de quem decide, dita no começo, tende a encerrar a lista de causas antes da hora.
Para empresas. O problema que passa por duas áreas, como o relatório que o comercial e o financeiro fecham diferente, junta na mesma sala jeitos diferentes de atacá-lo. Com o teste feito pelo time, quem conduz pode chegar à reunião com uma ideia do passo que aquele grupo tende a deixar para trás.
Ver como funciona para empresas
Fontes
- Michaelis, 2026. Resolver, no Michaelis On-line (português brasileiro). Consultado em 2 de novembro de 2026.
- Michaelis, 2026. Problema, no Michaelis On-line (português brasileiro). Consultado em 2 de novembro de 2026.
- Gondim, Sônia Maria Guedes; Batista, Juliana Paranhos Moreno; Luna, André de Figueiredo; Simões, Ana Célia Araújo; Brantes, Carolina dos Anjos Almeida; Alberton, Gisele Debiasi, 2014. Desempenho e solução de problemas em equipes virtuais: um estudo experimental (Psicologia: Teoria e Pesquisa, UFBA, 30(4)). Consultado em 2 de novembro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Perfil Dominante (D) do DISC: como reconhecer e o que muda no trabalho. Consultado em 2 de novembro de 2026.
- Versiani, Ângela França; Oribe, Claudemir Yoschihiro; Rezende, Sergio Fernando Loureiro, 2013. A aprendizagem das organizações gerada pelas práticas formais no ambiente de trabalho (RAM, Revista de Administração Mackenzie, 14(4)). Consultado em 2 de novembro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Perfil Analítico (C) do DISC: como reconhecer e o que muda no trabalho. Consultado em 2 de novembro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Perfil Influente (I) do DISC: como reconhecer e o que muda no trabalho. Consultado em 2 de novembro de 2026.
- Teste sua Personalidade, 2026. Perfil Estável (S) do DISC: como reconhecer e o que muda no trabalho. Consultado em 2 de novembro de 2026.
