Gestão de mudanças: como conduzir a equipe e o que cada perfil DISC precisa

A gestão de mudanças é o trabalho de levar a equipe do jeito atual de trabalhar para um jeito novo, seja um sistema, um processo, uma estrutura ou um líder. A literatura aponta três dificuldades nesse caminho: comunicar o objetivo, torná-lo compreensível e fazer as pessoas adotarem a mudança¹. O perfil DISC ajuda a ver o que cada pessoa tende a precisar para atravessar essa troca.

O que é gestão de mudanças?

É conduzir uma mudança que a empresa planejou sem perder de vista quem vai trabalhar de outro jeito no dia seguinte. Motivo para mudar não falta. Num artigo publicado em 2001 na Revista de Administração de Empresas (RAE), José Mauro da Costa Hernandez e Miguel Caldas lembram que as organizações mudam para enfrentar a competitividade, cumprir novas leis, introduzir novas tecnologias ou atender às preferências de clientes e parceiros².

A prática não resolveu o problema. Para os dois autores, a maioria das organizações ainda luta para conduzir transformações de forma efetiva². Outro artigo da mesma revista, de José Roberto Gomes da Silva e Sylvia Constant Vergara, publicado em 2003, aponta uma lacuna: muitos textos sobre o tema olham quase só para o planejamento¹. Pouca atenção vai para os sentimentos das pessoas e para o significado que elas dão à mudança¹.

Na equipe, a mudança costuma ter cara concreta: o sistema que substitui a planilha, a área que se junta a outra, a aprovação que ganha mais uma etapa, o líder que sai e o que chega. Para quem vive cada uma delas, o plano é a parte menor.

Os quatro fatores do DISC (D, I, S e C) tendem a reagir a partes diferentes da mesma troca: à decisão, às pessoas, ao que já funcionava ou ao critério.

Por que a equipe resiste à mudança?

Na maior parte das vezes, pelo que a pessoa tem a perder, e não por aversão ao novo, segundo Hernandez e Caldas². Os autores usam uma definição ampla de resistência: “qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face da pressão para modificá-lo”².

“Os seres humanos resistem à perda, mas desejam a mudança”²

Silva e Vergara registram as principais fontes de resistência apontadas por Kets de Vries e Balazs, que mudam conforme a situação de cada um no processo¹:

• O desconhecido. Traz perda de segurança e vontade de voltar ao jeito antigo de agir¹.
• As condições de trabalho. O temor de perder as boas condições ou a liberdade que se tinha¹.
• A responsabilidade. O medo de que a mudança tire responsabilidade e autoridade¹.
• A competência. A sensação de não ter competência e fôlego para o que vai precisar aprender¹.
• O passado. A impressão de que a mudança é punição ou ataque ao trabalho feito antes¹.
• As pessoas. A ameaça de perder amigos, contatos e alianças¹.

O que pesa para cada perfil DISC numa mudança?

Uma coisa diferente para cada fator, na nossa leitura das páginas dos fatores. É ponto de partida para perguntar à pessoa, e não conclusão sobre ela:

• Dominância (D). A decisão. Quem tem D alto prefere assumir o comando a esperar o consenso³ e murcha em rotina engessada⁴. A aprovação que passa a depender de outra área tende a pesar mais que o sistema novo, porque mexe na autoridade, uma das perdas que Silva e Vergara registram¹.
• Influência (I). As pessoas. A rede de contatos desse fator é ampla e ativa⁵. A reestruturação que separa o time tende a ser sentida como perda de amigos e contatos¹, mesmo quando a função continua igual.
• Estabilidade (S). O que já funciona. A página do fator descreve a preferência por construir sobre o que já dá certo, em vez de recomeçar⁶. O processo que rodava bem e foi trocado por um que ainda não se provou costuma ser o ponto sensível.
• Conformidade (C). O domínio do processo. O padrão de qualidade desse fator é alto e consistente⁷. No começo de um sistema novo, quem era referência no antigo pode voltar a errar coisa simples, e a sensação de não dar conta do novo aprendizado¹ tende a pesar mais aqui.

Por isso a mesma mudança raramente pesa igual no time inteiro: para Hernandez e Caldas, a resistência varia de uma pessoa para outra².

Resistência é defeito de quem resiste?

Não. Hernandez e Caldas questionam cinco ideias comuns, segundo as quais a resistência seria inevitável, nociva à organização, natural do ser humano, exclusiva dos empregados e um fenômeno de massa². Num estudo citado por eles, Kotter achou a resistência rara nas organizações que estudou: os empregados costumavam entender a nova visão e querer contribuir com ela².

A resistência também pode ser saudável. Os autores dizem que ela é salutar quando pressiona quem conduz a ser mais cuidadoso ou a modificar a natureza da mudança². E lembram o outro lado: a palavra serve de desculpa para mudança fracassada ou mal desenhada².

A recomendação dos autores é considerar que a resistência pode ser sinal de um problema anterior a ela² e se concentrar mais em achar a causa do que em combatê-la².

Na pesquisa de Silva e Vergara, os entrevistados falavam da resistência dos colegas e, em outros momentos, das próprias dificuldades¹. Para os autores, essas supostas resistências são, antes de tudo, manifestações de emoções¹.

Na nossa leitura, nenhum fator do DISC é contra mudança. Quem tem S alto não gosta de mudança sem aviso e sem motivo claro⁶, o que é diferente de não gostar de mudança. Quem tem C alto costuma ser o freio técnico do time, que vê risco onde os outros veem burocracia⁷, hábito que o post sobre os perfis DISC separa de pessimismo. A pergunta incômoda dessa pessoa sobre o sistema novo pode ajudar quem conduz a ser mais cuidadoso.

Como comunicar a mudança à equipe?

Antes que ela chegue pelo corredor, com o rumo definido e com espaço para a equipe falar. A notícia de uma mudança pode chegar pelos canais formais e também pelos informais, o rádio corredor, como lembram Hernandez e Caldas². Na nossa leitura, quem ouve primeiro pelo colega tende a ouvir a versão menos completa.

A pesquisa de Silva e Vergara ouviu 75 empregados de cinco organizações do Rio de Janeiro que passaram por grandes mudanças¹. Entre o que, para eles, dificultou dar sentido à própria atuação na mudança estão a falta de definição sobre os objetivos e os rumos da mudança¹ e a distância exagerada da cúpula¹. Entre o que parece ter ajudado:

• Participar das definições. Ter voz no que muda no contexto do próprio trabalho¹.
• Ter a opinião ouvida. Expor o que pensa e ver a opinião reconhecida ou, pelo menos, respeitada pelos superiores¹.
• Dizer o que sente. Ter espaço para isso ao longo de todo o processo¹.

Numa empresa farmacêutica que passava por uma fusão, uma das maiores rupturas de rotina da pesquisa, as pessoas mostraram o maior nível de tranquilidade¹. Os funcionários lembravam de uma oficina feita depois do anúncio, em que cada um pôde dizer o que sentia, as dúvidas, as expectativas e os temores¹.

Na nossa leitura, cada fator tende a sentir falta de uma parte diferente do anúncio:

• Dominância (D). Quem decide o quê depois da mudança, dito no anúncio. Descobrir na primeira tarefa que uma decisão mudou de mãos tende a pesar mais que a própria mudança.
• Influência (I). A versão oficial, cedo. Quem tem I alto vende a ideia antes de ter o plano pronto⁵, e a notícia pela metade pode sair por essa pessoa. Com o plano fechado, tende a ser quem transforma acordo formal em vontade real de participar⁵.
• Estabilidade (S). O que não muda, além do aviso com o motivo que o post sobre os perfis DISC já trata. Dizer o que continua igual ajuda a separar o novo do que segue como estava.
• Conformidade (C). O motivo de cada ajuste. Se o plano mudar no meio do caminho, a explicação precisa vir junto, porque mudança de rota sem justificativa costuma incomodar esse fator⁷.

Faça o teste DISC

Quem conduz a mudança também tem um fator na frente, e ele pesa no jeito de anunciar, de cobrar e de esperar o time. Para quem está passando pela mudança, o fator que vem na frente é um ponto de partida para entender o que está pesando. O teste leva cerca de 5 minutos e devolve os quatro fatores, não só o mais alto³.

Quais são os sinais de resistência à mudança?

Eles podem ser ativos ou passivos. Na resistência ativa, segundo Hernandez e Caldas, a pessoa tenta de todas as formas evitar a mudança, com protesto, sabotagem ou enfrentamento². Na passiva, ela pode simplesmente ignorar a mudança ou agir como se nada tivesse acontecido².

Uma das causas mais comuns da forma passiva, dizem os autores, é o hábito: a tendência de responder do mesmo jeito de sempre². É a planilha antiga que continua circulando por e-mail meses depois de o sistema novo entrar no ar.

Na nossa leitura das páginas dos fatores, o sinal tende a mudar de forma conforme o fator:

• Dominância (D). Discorda na hora, não depois³. A objeção aparece aberta na reunião, quando ainda dá para ajustar o plano.
• Influência (I). Evita a conversa dura para não estragar a relação⁵, risco que o post sobre comunicação assertiva trata. A crítica pode ir para o café com os colegas em vez de chegar a quem conduz.
• Estabilidade (S). O sim dito na reunião pode não virar prática⁶, a aceitação só por fora que o post sobre inteligência emocional descreve.
• Conformidade (C). Adia a entrega em busca do detalhe final⁷. Numa troca de sistema, o procedimento antigo tende a ficar de reserva até o novo provar que funciona.

Pergunta, sozinha, não é resistência. No modelo dos autores, o caso mais frequente é o de quem acha a mudança parcialmente aceitável² e por isso vai buscar mais informação sobre ela². Quem pergunta muito ainda está decidindo, e a resposta que recebe conta.

Como acompanhar a equipe durante a transição

Com conversas curtas e repetidas, porque a adesão não se decide no dia do anúncio. No modelo de resistência individual de Hernandez e Caldas, cada pessoa compara a mudança com as consequências que prevê e com as próprias expectativas, atitudes e comportamentos do passado². Se a comparação deixa dúvida, ela busca mais informação², e dessa avaliação mais longa sai a percepção de oportunidade, de ameaça ou das duas ao mesmo tempo².

No fim do caminho há quatro saídas possíveis: resistir, decidir superar a resistência, ficar indeciso ou adotar a mudança, ou ao menos testá-la². Nenhuma é definitiva. Em qualquer ponto, a pessoa pode receber estímulos novos² e reavaliar o que pensa. Na prática, pode ser uma informação, uma conversa ou o primeiro resultado do sistema. O modelo também considera variáveis da pessoa e da situação².

O tempo de cada um também muda. Silva e Vergara apontam fatores que não dá para ignorar, entre eles a personalidade de cada pessoa e os diferentes tempos com que cada uma evolui no processo¹. Uma operária da farmacêutica resumiu o efeito da conversa: “a gente conversa, e aí todo mundo fica mais calmo”¹.

Calar a conversa custa caro para quem conduz. Para os autores, a empresa que impede as pessoas de dizer o que percebem perde a chance de captar onde parecem estar as reais dificuldades da mudança¹.

Na nossa leitura, cada fator tende a pedir um cuidado diferente ao longo da transição:

• Dominância (D). Tende a ficar à vontade onde a demora pesa mais que o erro³. Pode dar a transição por encerrada antes do resto do time, e a conversa com essa pessoa rende mais quando mostra em que ponto os outros estão.
• Influência (I). Começa muitas frentes com energia alta e chega ao fim com energia baixa⁵, como mostra o post sobre trabalho em equipe. A conversa do meio da transição, quando a novidade virou rotina, tende a importar mais que a do lançamento.
• Estabilidade (S). Com contexto e prazo para se preparar, costuma ser quem sustenta a mudança depois que o entusiasmo inicial dos outros passa⁶.
• Conformidade (C). Ajuda combinar o que conta como transição concluída: quais relatórios já saem do sistema novo e quando o procedimento antigo deixa de valer.

Para empresas. Uma troca de sistema ou de processo vale para o time inteiro, e cada pessoa a atravessa no próprio tempo. O resultado DISC de cada uma dá a quem conduz uma hipótese sobre o que perguntar a ela durante a transição.
Ver como funciona para empresas

O perfil DISC decide quem vai para cada função depois da mudança?

Não. Na nossa leitura, numa reestruturação o perfil não escolhe, não elimina e não ranqueia ninguém: não decide quem assume a função nova, quem muda de área nem quem fica em qual time. Para a página do site sobre DISC e carreira, nenhum perfil é melhor para a vaga⁴, e o post sobre o resultado do teste DISC explica por quê.

Do outro lado, dizer que é do perfil não dispensa ninguém da mudança. O perfil explica de onde vem a dificuldade, como mostra o post sobre feedback, e o que fazer com ela se combina na conversa.

Fontes

1. Silva, José Roberto Gomes da; Vergara, Sylvia Constant, 2003. Sentimentos, subjetividade e supostas resistências à mudança organizacional (RAE, Revista de Administração de Empresas, 43(3)). Consultado em 30 de outubro de 2026.
2. Hernandez, José Mauro da Costa; Caldas, Miguel P., 2001. Resistência à mudança: uma revisão crítica (RAE, Revista de Administração de Empresas, 41(2)). Consultado em 30 de outubro de 2026.
3. Teste sua Personalidade, 2026. Perfil Dominante (D) do DISC: como reconhecer e o que muda no trabalho. Consultado em 30 de outubro de 2026.
4. Teste sua Personalidade, 2026. Teste DISC e carreira: como o seu perfil aparece no trabalho. Consultado em 30 de outubro de 2026.
5. Teste sua Personalidade, 2026. Perfil Influente (I) do DISC: como reconhecer e o que muda no trabalho. Consultado em 30 de outubro de 2026.
6. Teste sua Personalidade, 2026. Perfil Estável (S) do DISC: como reconhecer e o que muda no trabalho. Consultado em 30 de outubro de 2026.
7. Teste sua Personalidade, 2026. Perfil Analítico (C) do DISC: como reconhecer e o que muda no trabalho. Consultado em 30 de outubro de 2026.

Para continuar

• Gestão de equipes: o que é, como fazer e onde o perfil DISC ajuda o líder
• Os 4 perfis DISC: quais são e como reconhecer cada um no dia a dia
• DISC: os quatro fatores e como o modelo funciona