Gestão por competências: o que é, como aplicar e onde o perfil DISC entra

Gestão por competências é o modelo que orienta a organização a planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências de que precisa¹. O centro dele é reduzir ao máximo a distância entre as competências necessárias aos objetivos e as que a empresa já tem¹. O perfil DISC não é uma competência: ele descreve o jeito de cada pessoa e ajuda a decidir como trabalhar cada lacuna.

O que é gestão por competências?

É um modelo para tomar as decisões sobre pessoas a partir do que a estratégia da empresa pede. Um artigo de 2005 da Revista do Serviço Público explica que o modelo se propõe a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias aos objetivos da organização¹.

A palavra que organiza tudo é lacuna. O mapeamento serve para achar a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia e as que já estão disponíveis dentro da organização¹. Um material da Universidade Federal de Jataí sobre o tema lembra que o modelo não se limita à capacitação². Treinar é uma das saídas, não a única.

Pense numa loja que vai abrir o atendimento por chat. Antes de comprar um curso, ela precisa saber o que o canal novo vai exigir de quem atende e quem do time já faz isso bem hoje. A diferença entre as duas respostas é a lacuna, e é ela que diz se a saída é treino, contratação ou nenhuma das duas.

O que é competência?

É o que a pessoa sabe, sabe fazer e quer fazer, visto no trabalho. O mesmo artigo define as competências humanas como combinações sinérgicas de conhecimento, habilidade e atitude, expressas pelo desempenho profissional num contexto¹. Por isso, elas se revelam quando a pessoa age diante de uma situação de trabalho¹.

A apostila de gestão por competências da Enap, escrita por Maria Júlia Pantoja em 2015, chama as três partes de CHAs³ e separa cada uma:

• Conhecimento. Saber o que e por que fazer³.
• Habilidade. Saber como fazer algo dentro de um processo³.
• Atitude. Querer fazer³.

A competência pede as três aplicadas juntas, em torno de um objetivo no trabalho³. A apostila acrescenta uma quarta dimensão, o poder fazer: as condições que a organização oferece para a pessoa aplicar as competências³. Contam aí o contexto social, o apoio do gestor e as condições materiais³.

Um atendente pode conhecer o produto, saber conduzir a conversa e querer resolver o problema do cliente, e mesmo assim errar o prazo porque o sistema não mostra o estoque. Nesse caso, a lacuna não está nele. Das três partes, a atitude é a que fica mais perto do perfil DISC, porque fala de disposição para agir.

Quais são os tipos de competência?

Há mais de uma forma de dividir as competências:

• Humanas e organizacionais. As humanas, ou profissionais, são as de pessoas ou de pequenas equipes; as organizacionais pertencem à organização inteira ou a uma unidade dela¹.
• Técnicas e gerenciais. Na apostila da Enap, as técnicas servem às atividades operacionais ou de assessoramento, sem liderança formal, e as gerenciais são os comportamentos pedidos a quem supervisiona ou dirige³.
• Coletivas. O artigo da Revista do Serviço Público cita Le Boterf, para quem cada equipe tem uma competência coletiva, que nasce das relações dentro do grupo e da sinergia entre as competências de cada um¹.

Na nossa leitura, a coletiva é a que mais conversa com o perfil DISC. Duas equipes com as mesmas competências individuais podem trabalhar de jeitos bem diferentes, conforme as pessoas se combinam.

Como aplicar a gestão por competências, passo a passo

Não existe um caminho único para mapear competências². As etapas descritas no artigo da Revista do Serviço Público começam pela formulação da estratégia¹.

1. Comece pela estratégia

Primeiro vem a análise de documentos: missão, visão de futuro, objetivos e o que mais houver sobre a estratégia¹. Depois, a coleta de dados com pessoas-chave da organização¹. Copiar a lista de outra empresa parece atalho, mas os autores recomendam evitar listas genéricas, sem contexto ou desalinhadas da estratégia¹.

2. Escreva cada competência como comportamento

Use verbos de ação que dá para observar, como analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular¹. Verbos como saber, apreciar, acreditar e pensar ficam de fora¹. A fonte aponta ainda a duplicidade, como em soluciona problemas de forma criativa e original¹, e a obviedade: em vez de coordena reuniões que são marcadas, basta coordena reuniões¹.

Adjetivo solto tem o mesmo defeito. Proativo, dinâmico e comunicativo não diz nada, porque todo mundo escreve isso⁴. Pela mesma regra, um fator DISC não vira competência: ter perfil dominante não diz que entrega se espera de ninguém.

Antes de fechar, submeta as descrições à crítica de pessoas-chave e confira se todos entendem o comportamento descrito¹. Como pôr na frase o padrão de qualidade esperado, a partir do mesmo artigo de Brandão e Bahry, está no post sobre a avaliação do desempenho.

3. Pergunte a quem conhece o trabalho

Na entrevista, duas perguntas sugeridas na fonte ajudam a sair do genérico: Para que a organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários devem ser capazes de quê?¹ e Como você reconhece um desempenho competente?¹.

Quando falta tempo para conversas individuais, o grupo focal costuma reunir de 6 a 12 participantes¹. A observação do trabalho mostra detalhes que as pessoas poderiam omitir numa entrevista ou num questionário¹. E o questionário talvez seja a técnica mais usada para mapear as competências de uma organização¹.

4. Meça a lacuna

Saber o que a estratégia pede não basta: falta saber o que já existe, e o inventário das competências disponíveis costuma ser feito com os instrumentos que a empresa já usa para avaliar o desempenho¹. A conta não fica parada, como avisa o artigo:

“na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de competências, por parte da organização, essa lacuna tende a crescer”¹

5. Feche a lacuna

Há dois caminhos. A captação busca competências de fora e cuida da integração delas ao ambiente da organização¹. O desenvolvimento aprimora as competências de dentro, e na pessoa isso acontece pela aprendizagem¹. Na loja do chat, contratar um atendente com experiência no canal é captação; treinar quem já atende por telefone é desenvolvimento.

6. Acompanhe, retribua e refaça o mapa

Na etapa de retribuição, segundo os autores, a organização poderia reconhecer, premiar e remunerar de forma diferenciada quem mais contribuiu¹. E o mapa envelhece: eles consideram fundamental refazer o mapeamento de tempos em tempos¹, estimando não só a importância atual de cada competência, mas também a relevância futura¹.

A gestão por competências funciona?

Há pouco dado aberto, e o que existe vem do setor público. Num levantamento com órgãos federais citado na apostila da Enap, 78,4% dos que montaram o plano anual de capacitação com base em competências executaram mais da metade do plano³. Entre os que não usaram o modelo, só 58% chegaram a esse ponto³.

O número mede a execução do plano de treino, e não o desempenho de ninguém. E mostra uma associação: órgãos que já se organizavam melhor podem ter sido justamente os que adotaram o modelo. Os autores do artigo da Revista do Serviço Público também registram que a eficácia e a aplicabilidade de alguns processos do modelo em organizações públicas ainda carecem de investigações empíricas¹.

Na empresa, o jeito de saber se o modelo funciona é medir a lacuna antes e depois de cada ação. Se a lacuna não muda, o problema pode estar no mapa, na ação escolhida ou no poder fazer.

Competência e perfil DISC são a mesma coisa?

Não, e uma pergunta separa os dois: competência se confere olhando a entrega; perfil, olhando a preferência. O DISC descreve comportamento observável, o jeito de agir, decidir e se comunicar⁵, e o que o teste procura é a preferência de fundo, aquilo que tende a se manter⁶. Ele também não mede competência técnica⁵. Os outros limites do resultado estão no post sobre o resultado do teste DISC.

O ponto de contato é a atitude. A apostila da Enap, citando Gagné e colegas, lembra que as pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos eventos mais que por outros³. O perfil fala dessa preferência. A competência fala do que a pessoa faz com ela no trabalho.

Um exemplo ilustrativo: a competência negocia prazos com clientes sem mudar o escopo combinado. Todo mundo tem os quatro fatores, e o DISC mostra quais pesam mais em cada pessoa⁷. Duas pessoas com fatores diferentes na frente podem fechar o mesmo acordo por caminhos diferentes, uma indo direto ao prazo, a outra preparando a conversa na véspera. O que entra no mapa é o acordo fechado, e não o caminho.

Faça o teste DISC

Quem vai usar o DISC num modelo de competências ganha em responder primeiro: fica mais fácil separar, no próprio resultado, o que é preferência e o que é entrega. São 64 afirmações, em cerca de 5 minutos.

Em que etapas do modelo o perfil DISC ajuda?

Em três pontos do ciclo, e em nenhum deles como requisito:

• Na revisão do mapa. Mesmo sem citar fator, uma competência pode descrever estilo em vez de entrega, como é expansivo com os clientes. Se só quem tem um certo fator na frente consegue cumprir a frase, o modelo vira um filtro de perfil disfarçado. Reescreva pela entrega, como resolve a dúvida do cliente no primeiro contato. O perfil não escolhe candidato, como mostra o post sobre recrutamento e seleção.
• No desenvolvimento da lacuna. A lacuna pode ser a mesma para duas pessoas, e o caminho para fechá-la tende a mudar com o jeito de cada uma. O post sobre PDI mostra como levar o resultado DISC para o plano de desenvolvimento.
• Na competência coletiva. Se a competência da equipe nasce das relações dentro do grupo¹, o time precisa conversar sobre comportamento sem virar rótulo. Para ter uma linguagem comum de equipe, o DISC resolve, porque descreve comportamento observável⁶.

Na prática, a reunião que divide as partes de uma entrega troca o “fulano é difícil” por um combinado: quem prefere decidir na hora fica com o que tem prazo curto, e quem prefere conferir revisa antes de sair.

Para empresas. Com o mapa de competências pronto, o resultado DISC de cada pessoa do time ajuda a decidir como trabalhar cada lacuna, sem entrar na avaliação de quem tem ou não a competência.
Ver como funciona para empresas

Fontes

1. Hugo Pena Brandão e Carla Patricia Bahry, 2005. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Consultado em 20 de outubro de 2026.
2. Audin, Universidade Federal de Jataí, 2025. Pílulas de Conhecimento da Audin #08: Gestão por Competências. Consultado em 20 de outubro de 2026.
3. Maria Júlia Pantoja, 2015. Gestão por competências (apostila, Enap). Consultado em 20 de outubro de 2026.
4. Teste sua Personalidade, 2026. Perfil profissional: o que é e como descrever o seu. Consultado em 20 de outubro de 2026.
5. Teste sua Personalidade, 2026. O que é o teste DISC. Consultado em 20 de outubro de 2026.
6. Teste sua Personalidade, 2026. Perfil comportamental: o que é, para que serve e como descobrir o seu. Consultado em 20 de outubro de 2026.
7. Teste sua Personalidade, 2026. DISC: os quatro fatores e como o modelo funciona. Consultado em 20 de outubro de 2026.

Para continuar

• Avaliação de desempenho: o que é, como é feita e por que o perfil DISC fica fora da nota
• PDI: o que é e como montar um plano de desenvolvimento individual com o perfil DISC
• Perfil profissional: o que é e como descrever o seu